Guillermo encontró una oportunidad de oro. Y casi todo salió mal.

Por Fabiola Castellanos

30 sep 2026 · 7 min de lectura

Esta es una historia de tantas. Se crea una empresa, el proyecto falla, los inversionistas pierden absolutamente todo lo invertido y ya. ¿Ya? No, en este caso no; las implicaciones fueron mucho más allá.

Todo comienza con Guillermo, un empresario que ya había cosechado grandes éxitos en el pasado. De hecho, su primera gran empresa fue un banco. Como aquel negocio financiero funcionó extraordinariamente bien, un día pensó que, para impulsar el desarrollo de su región natal, debía generar otro proyecto igual de ambicioso y exitoso.

En ese momento, dos corporaciones globales destacaban por su enorme éxito comercial. Al ser dos, no se trataba técnicamente de un monopolio, pero operaban casi como tal. Sin dudarlo, Guillermo vio una oportunidad de oro en un pequeño nicho de mercado que ninguna de estas dos gigantes estaba tocando. O al menos, eso era lo que él creía. Con base en esa premisa, diseñó su plan de negocios.

El plan arrancaba con la búsqueda de capital. Para evitar conflictos futuros con las dos corporaciones dominantes, Guillermo decidió presentarles el pitch de ventas a ellas antes que a nadie más. En un principio, ambas empresas se mostraron muy interesadas en invertir; la idea les atraía porque abría la posibilidad de conquistar nuevos mercados y reducir costos operativos a largo plazo.

Sin embargo, estas corporaciones debían reportar sus movimientos a sus respectivos gobiernos (se trataba de dos administraciones distintas). Cuando presentaron el proyecto de inversión, uno de los gobiernos mostró serias dudas. Ellos poseían información estratégica que Guillermo había pasado por alto: existía un tercer actor implicado al que no convenía molestar. Ese tercer competidor ya había visualizado el mismo nicho de mercado y lo estaba operando activamente.

Dado el enorme poder e influencia de este tercer actor, el gobierno ordenó a la empresa bajo su tutela que no invirtiera en el proyecto. Por consecuencia, la primera corporación se retiró, y la segunda no tardó en seguir sus pasos, cancelando también su participación.

Guillermo, que ya llevaba años haciendo campaña en su comunidad y hablando con entusiasmo de este gran negocio, se negó a dar marcha atrás a pesar de haberse quedado sin el respaldo de los grandes inversionistas. Apoyado en su innegable carisma y encanto personal, comenzó a levantar capital de riesgo entre sus familiares, amigos, vecinos y, prácticamente, la mitad de su pueblo.

Logró reunir los fondos y al equipo necesario. El modelo de negocio abarcaba desarrollo de bienes raíces, nearshoring, construcción y logística avanzada. El plan era tan ambicioso que implicaba el traslado inicial de 1,200 personas directamente al sitio de operaciones.

El traslado se ejecutó, pero el trayecto fue sumamente accidentado; hubo bajas humanas en el camino y, con ello, comenzó a germinar un descontento generalizado. El propio Guillermo sufrió la pérdida de su esposa durante el traslado. Al llegar finalmente al destino —un lugar en el que Guillermo jamás había estado físicamente—, se toparon con la primera sorpresa: el terreno no estaba baldío, ya tenía ocupantes legítimos.

Tras intensas negociaciones, lograron llegar a un acuerdo con los lugareños y comenzó la construcción. Cabe destacar que Guillermo había empacado ciertos bienes comerciales que, según su experiencia previa en finanzas, servirían como moneda de cambio para negociar con terceros. Sin embargo, calculó pésimamente el inventario y las mercancías resultaron ser completamente inútiles en ese entorno.

Lo único que jugó a su favor fue que los habitantes originales también tenían serios conflictos con el "tercer implicado" del que hablamos antes, una organización poderosa que ya había llegado a la zona para exigirles el cobro de "derecho de piso", desatando una fuerte tensión local.

Por si fuera poco, las condiciones ambientales del sitio eran hostiles e insalubres: un clima tropical extremo, sofocante, húmedo y plagado de mosquitos. Muy pronto, la plantilla laboral comenzó a enfermar en masa debido a brotes de fiebres por las picaduras de los mosquitos.

Guillermo, cegado por el sesgo de confirmación y negándose a aceptar la cruda realidad, envió reportes optimistas a su pueblo, asegurando que todo marchaba sobre ruedas pero que requerían el envío urgente de más recursos y suministros para consolidar la primera fase de la operación. Mientras la comunidad local se desprendía de lo poco que le quedaba para enviar ayuda, la empresa se desangraba por todos lados.

La situación se volvió tan insostenible que apenas ocho meses después de su llegada, el equipo original capituló, abandonó las instalaciones y huyó del lugar. En su viaje de regreso hicieron escala en Nueva York, desde donde intentaron enviar comunicaciones urgentes para advertir que detuvieran el envío de más capital. Sin embargo, los canales de comunicación fallaron; mientras el mensaje iba en camino, los nuevos recursos y el personal de relevo ya estaban en ruta.

Como era de esperarse, la segunda oleada de trabajadores encontró un campamento fantasma, desolado y en ruinas, lo que desató una desesperación absoluta. Para dar el tiro de gracia, el tercer implicado descubrió la invasión de su territorio y asedió el complejo sin piedad.

La empresa concluyó de la peor manera imaginable. Se perdieron miles de vidas humanas, se evaporó la mitad de toda la riqueza acumulada del pueblo de Guillermo y el proyecto quedó totalmente liquidado.

Esta historia corporativa, que parece extraída de los riesgos modernos de una mala planeación de nearshoring, ocurrió en realidad en el año 1698. El empresario en cuestión era William Paterson, un escocés que pocos años antes había fundado con éxito el Banco de Inglaterra. Su inspiración directa habían sido las Compañías de las Indias (la inglesa y la holandesa), los verdaderos pilares del Imperio Británico y del Reino de Holanda, que en ese momento disputaban el control geopolítico frente a un colosal tercer implicado: el Imperio Español.

La startup se llamaba La Compañía de Escocia; y el destino seleccionado para el proyecto de infraestructura fue el Tapón del Darién, ubicado en lo que hoy es la frontera entre Panamá y Colombia, una de las selvas más impenetrables, inhóspitas y peligrosas del planeta.

La visión de Paterson era brillante sobre el papel: establecer la colonia de "Nueva Caledonia" en el golfo del Darién para actuar como el gran intermediario comercial del mundo, facilitando el tránsito de mercancías entre los océanos Atlántico y Pacífico mediante una ruta terrestre corta a través del istmo. Siglos más tarde, esa misma intuición daría origen al Canal de Panamá.

No obstante, debido a una flagrante ausencia de investigación de mercado, la falta de un plan de contingencia y la osadía de lanzarse sin analizar las variables operativas, el proyecto estuvo condenado al fracaso desde el primer día. William Paterson desconocía por completo la geografía de una selva tropical lluviosa donde la agricultura tradicional era inviable.

Además, la principal ventaja competitiva y especialidad de los escoceses era la industria textil, específicamente la lana de oveja. Guillermo llevó toneladas de pesada lana para intercambiar con los nativos americanos, quienes probablemente no pudieron contener la risa ante semejante oferta en medio de un clima selvático de más de 30°C.

El factor de la salud pública y la gestión de riesgos biológicos tampoco se mapeó. La malaria y la fiebre amarilla diezmaron a los colonos a un ritmo desgarrador de 10 muertes diarias. De los 2,500 optimistas que viajaron en las dos oleadas del llamado "Proyecto Darién" —huyendo de una devastadora hambruna provocada por la década más fría en Europa en 750 años—, se estima que sobrevivieron apenas un centenar.

La pérdida financiera ascendió a medio millón de libras esterlinas, equivalentes a casi el 50% de todo el capital líquido circulante de Escocia en esa época. La bancarrota nacional y el colapso moral fueron tan profundos que Escocia no tuvo otra alternativa económica que disolver su propio parlamento y firmar el Acta de Unión con Inglaterra en 1707, perdiendo de este modo su soberanía e independencia política.

William Paterson tenía visión, experiencia, carisma y una idea extraordinariamente ambiciosa. Lo que no tenía era suficiente información para saber si aquella idea podía sobrevivir al mundo real.

Y quizá ésa sea la lección más vigente del Proyecto Darién: una buena idea no compensa las preguntas que no hicimos.

Antes de invertir, crecer, transformar o lanzarnos a conquistar un nuevo mercado, vale la pena investigar aquello que podría contradecir nuestras certezas.

Porque a veces el mayor riesgo de una empresa no es lo que su fundador desconoce.

Es aquello que está convencido de saber.

Fabiola Castellanos

Marketing y Ventas

Soy Fabiola Castellanos, consultora organizacional e investigadora por naturaleza. Durante casi 30 años asesoré a grandes compañías, especialmente de la industria farmacéutica, convirtiendo problemas complejos y entornos altamente regulados en soluciones creativas y viables. Hoy pongo esa experiencia al servicio de PYMES: investigo qué está pasando realmente, llego a la causa raíz y acompaño la implementación de soluciones a la medida para que la empresa pueda crecer, poner orden y caminar por sí sola.

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